Por: T. Borjas y Redacción PZ

 

John F. Welch Jr, mejor conocido como Jack, nació el 19 de noviembre de 1935 en Peabody, Massachusetts; un pequeño poblado de granjas al norte de Boston. Sus padres eran católicos, de origen irlandés y pertenecían a la clase trabajadora y conservadora de su tiempo. En su infancia pasaba el tiempo jugando hockey sobre hielo y atribuye muchas de sus lecciones fundamentales a las mieles del triunfo y los sinsabores de la derrota deportiva.

En su autobiografía, Welch describe un instante en particular, cuando su equipo de hockey perdió un juego y al terminar lanzó molesto su palo. Al ver esto, su madre entró al vestidor y frente a sus compañeros le dijo: “Si no sabes perder, nunca sabrás ganar. Si no comprendes esto, no deberías estar jugando”.

Ingresó a estudiar Ingeniería Química en la Universidad de Massachusetts, de donde se graduó en 1957, para posteriormente obtener su Doctorado en Química en la Universidad de Illinois en 1960, año en que comenzaría a laborar para la división de nuevos plásticos de General Electric. Welch recuerda que su trabajo como ingeniero en la fábrica de Pittsfield era emocionante y dinámico; podía explorar los límites de la tecnología de materiales sin límite. “Los laboratorios eran pequeños e íntimos, cargados con una atmósfera de emoción y ánimo por el desarrollo y logro”, sin embargo; su primer aventura con la empresa fundada por Edison y Morgan, estuvo a punto de ser la última.

Welch se sentía subvaluado y que no le pagaban lo suficiente, él pensaba que la causa era la gran burocracia de la compañía y los altos costos que tenerla representaba. Jack aceptó un empleo con otra organización, pero cuando anunció que dejaría sus filas, un ejecutivo de GE lo convenció al descubrir su potencial y entender su posición. A pesar de haberse quedado, la visión de Welch no cambió respecto a la manera de trabajar de la empresa, la cual calificaba como insensible y débil.

Siete años más tarde, en 1968, cuando Welch apenas contaba con 33 años, se convirtió en el “General Manager” más joven de GE, teniendo a su mando el departamento de plásticos, cuya operación rebasaba los 26 millones de dólares y gracias a su conocimiento del negocio, del producto y su pasión por las ventas, el plástico ganó mercado y se convirtió en un bien común para todos.

A lo largo de la década de los setenta, continuó avanzando y ocupando posiciones llenas de retos. Fue Vicepresidente de División en 1972 y en 1973 fue nombrado Director de planeación estratégica, para pasar a ser en 1977 Ejecutivo de la división de productos de consumo, un negocio cuyo valor de operación rondaba los 4,200 millones de dólares.

En 1981, Jack Welch no figuraba como el candidato más fuerte para suceder a Reginald Jones, como el hombre fuerte de la empresa, sin embargo; su desempeño, su historial de ventas y utilidades, así como su personalidad directa, abierta y apasionada le ganaron un lugar por encima de los otros 6 candidatos.

No poseía un plan maestro para la reorganización de GE pero si tenía una visión muy clara sobre lo que debía ser la empresa y lo que tenía que hacerse: Lo primero, era desmantelar la burocracia ya que constituía un obstáculo entre las diferentes áreas de la organización, por otra parte, una estructura rígida imposibilitaba que las personas se conocieran y comprendieran mejor. “La administración de GE estaba construida alrededor de 300 negocios separados entre sí, lo que era una clara receta para la ineficiencia”.

Bajo su mando y apenas en sus primeros 5 años, se despidió a 120,000 personas y líneas enteras de las fábricas fueron desmanteladas siguiendo los principios de la doctrina Welch, esa que indicaba que solo los negocios donde GE fuera número 1 o 2, debían permanecer operando. Lo anterior logró miles de millones de dólares en ahorro y reinvirtió dichos flujos previendo futuras adquisiciones, tal como la de RCA, una empresa manufacturera que compró por 6,300 millones de dólares y que en su momento era un competidor líder en la industria tecnológica y militar.

Para mediados de los 90, iniciativas como la de Six Sigma fueron introducidas, buscando maximizar la eficiencia en los procesos de manufactura, a través de la minimización de mermas y defectos. Su aplicación, llegó a ser considerada como el programa de control de calidad más grande y ambicioso en la Unión Americana. El programa requirió millones de dólares invertidos en capacitación, pero llevó a la empresa a niveles de productividad y utilidades nunca antes vistos.

Welch creía que aquellas personas que tuvieran mejor desempeño debían ser recompensadas por un programa de bonos, así generalmente el 20% de los empleados era premiado y el 10% con el desempeño más bajo, los llamados “limones”, eran despedidos y reemplazados.

Por otra parte, propuso que existiera una buena comunicación para que todos tuvieran acceso a información consistente, así surge la necesidad del “gerente bilingüe”: una persona que fuera capaz de comunicarse con los de arriba, con los de abajo, con la alta gerencia y con los obreros. Sólo de esta forma la empresa podría evolucionar en una organización abierta con la habilidad de aprender rápidamente y transformar ese aprendizaje en acciones.

Además de las mediciones minuciosas y la lucha incesante contra la burocracia, trajo un aire de informalidad a la empresa. La satisfacción del cliente y la buena relación con los colaboradores fueron los ejes internos que lograron el éxito generalizado, ya fuera vendiendo fruta o turbinas para aviones. Sus empleados aseguran que “no era raro ver a Jack platicar con los obreros sobre cosas cotidianas, o felicitarlos por el nacimiento de un nuevo hijo… existía un orgullo enorme en los empleados y la línea de comunicación era tan directa y la confianza tan grande, que todos los miembros de GE lo conocían simplemente como Jack”.

Su estilo de management informal pero severo, incluía notas escritas a mano para motivar, corregir o felicitar a los miembros de la empresa, sin importar su nivel en la estructura y de la misma forma, Welch llenaba personalmente las evaluaciones de quienes le reportaban y mantenía comunicación constante con ellos sobre lo que cada uno de ellos hacía. Se mantenía abierto al diálogo y a la crítica en ambos sentidos; sus colaboradores cercanos sabían que podían hablar de manera franca y clara con él, sin importar el asunto y sin sufrir consecuencias.

Sin embargo; la cordialidad e informalidad existente en la empresa, no podía confundirse con falta de severidad, ya que parte del cambio de cultura al interior, incluyó un seguimiento formal a las metas y medidas como la desaparición de las juntas y comités de cambio. Los líderes de los equipos tuvieron mayor autoridad e inculcaron en su personal valores como el amor a la velocidad de respuesta, a la satisfacción del cliente y de los empleados, así como a la competencia – externa e interna.

Su estilo de liderazgo fue muy criticado por la prensa, quien lo pintaba como ogro, ya que era por todos conocido su poca paciencia para medidas a medias, su combativo estilo para revisar el desempeño de las diferentes áreas del negocio y por juzgar precipitadamente ciertas situaciones. Catalogado como líder narcisista, era independiente y poco impresionable, buen orador, visible, carismático, arriesgado y sabía aprovechar las oportunidades.

Era un convencido de la educación y la preparación, sin embargo; pensaba que los MBA’s o los diplomas de las grandes universidades no eran sinónimo de éxito bajo su modelo de empresa, por ello construyó un programa de educación corporativa que cultivaba el talento de los gerentes para que pudieran dirigir sus respectivas divisiones. Para ello, construyó unas instalaciones de capacitación en el estado de Nueva York, invirtiendo 40 millones de dólares en el proyecto y abrió la puerta a una nueva era. Expertos de Harvard y la Universidad de Michigan acudían a impartir clases y a revisar casos en programas de 3 semanas de estudio. En menos de 10 años, todos los puestos vacantes de GE eran llenados con su propio personal, gracias a su agresiva política de desarrollo de talento.

A pesar de la capacitación de gran parte del personal, muchos de los empleados pertenecientes a la era pre-Welch obstaculizaban su implementación, por lo que frustrado, Jack tomó la decisión de despedirlos e implementó el modelo clásico de Nueva Inglaterra de “town meetings” para discutir los problemas de una sociedad. Estos foros abiertos se llevaban a cabo sin la presencia de los ejecutivos y eran facilitados por consultores externos; al terminar, los ejecutivos ingresaban y en ese momento debían decidir si la conclusión del foro se implementaba o no.

El modelo trajo grandes innovaciones y surgió el concepto de ser una empresa sin fronteras internas, lo que significaba que el conocimiento debía ser compartido con toda la organización. Este simple concepto, implicaba no solo compartir lo que sabían sino las mejores prácticas para mejorar utilidades y solucionar problemas. Como es lógico, lo que solucionaba problemas en una división, también lo solucionaba en otra.

A lo largo de sus 41 años en GE, Welch pasó de ser un Ingeniero Junior a ser el Vice Presidente más joven y después su CEO y Presidente también de menor edad. Sus 20 años como líder le ganaron a Welch una reputación de ser intolerante ante el sin sentido y un estilo dinámico y agresivo que era considerado como rudo por empleados e inversionistas. Si bien sus técnicas eran discutibles, sus resultados no. Welch llevó a GE a los mercados internacionales y de la manufactura a los servicios. El valor de mercado de la empresa creció 40 veces y cuando se retiró, General Electric era la empresa más valiosa del mundo.

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