Domingo, abril 30, 2017
Historias Centrales
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Por: T. Borjas y Redacción PZ

 

John F. Welch Jr, mejor conocido como Jack, nació el 19 de noviembre de 1935 en Peabody, Massachusetts; un pequeño poblado de granjas al norte de Boston. Sus padres eran católicos, de origen irlandés y pertenecían a la clase trabajadora y conservadora de su tiempo. En su infancia pasaba el tiempo jugando hockey sobre hielo y atribuye muchas de sus lecciones fundamentales a las mieles del triunfo y los sinsabores de la derrota deportiva.

En su autobiografía, Welch describe un instante en particular, cuando su equipo de hockey perdió un juego y al terminar lanzó molesto su palo. Al ver esto, su madre entró al vestidor y frente a sus compañeros le dijo: “Si no sabes perder, nunca sabrás ganar. Si no comprendes esto, no deberías estar jugando”.

Ingresó a estudiar Ingeniería Química en la Universidad de Massachusetts, de donde se graduó en 1957, para posteriormente obtener su Doctorado en Química en la Universidad de Illinois en 1960, año en que comenzaría a laborar para la división de nuevos plásticos de General Electric. Welch recuerda que su trabajo como ingeniero en la fábrica de Pittsfield era emocionante y dinámico; podía explorar los límites de la tecnología de materiales sin límite. “Los laboratorios eran pequeños e íntimos, cargados con una atmósfera de emoción y ánimo por el desarrollo y logro”, sin embargo; su primer aventura con la empresa fundada por Edison y Morgan, estuvo a punto de ser la última.

Welch se sentía subvaluado y que no le pagaban lo suficiente, él pensaba que la causa era la gran burocracia de la compañía y los altos costos que tenerla representaba. Jack aceptó un empleo con otra organización, pero cuando anunció que dejaría sus filas, un ejecutivo de GE lo convenció al descubrir su potencial y entender su posición. A pesar de haberse quedado, la visión de Welch no cambió respecto a la manera de trabajar de la empresa, la cual calificaba como insensible y débil.

Siete años más tarde, en 1968, cuando Welch apenas contaba con 33 años, se convirtió en el “General Manager” más joven de GE, teniendo a su mando el departamento de plásticos, cuya operación rebasaba los 26 millones de dólares y gracias a su conocimiento del negocio, del producto y su pasión por las ventas, el plástico ganó mercado y se convirtió en un bien común para todos.

A lo largo de la década de los setenta, continuó avanzando y ocupando posiciones llenas de retos. Fue Vicepresidente de División en 1972 y en 1973 fue nombrado Director de planeación estratégica, para pasar a ser en 1977 Ejecutivo de la división de productos de consumo, un negocio cuyo valor de operación rondaba los 4,200 millones de dólares.

En 1981, Jack Welch no figuraba como el candidato más fuerte para suceder a Reginald Jones, como el hombre fuerte de la empresa, sin embargo; su desempeño, su historial de ventas y utilidades, así como su personalidad directa, abierta y apasionada le ganaron un lugar por encima de los otros 6 candidatos.

No poseía un plan maestro para la reorganización de GE pero si tenía una visión muy clara sobre lo que debía ser la empresa y lo que tenía que hacerse: Lo primero, era desmantelar la burocracia ya que constituía un obstáculo entre las diferentes áreas de la organización, por otra parte, una estructura rígida imposibilitaba que las personas se conocieran y comprendieran mejor. “La administración de GE estaba construida alrededor de 300 negocios separados entre sí, lo que era una clara receta para la ineficiencia”.

Bajo su mando y apenas en sus primeros 5 años, se despidió a 120,000 personas y líneas enteras de las fábricas fueron desmanteladas siguiendo los principios de la doctrina Welch, esa que indicaba que solo los negocios donde GE fuera número 1 o 2, debían permanecer operando. Lo anterior logró miles de millones de dólares en ahorro y reinvirtió dichos flujos previendo futuras adquisiciones, tal como la de RCA, una empresa manufacturera que compró por 6,300 millones de dólares y que en su momento era un competidor líder en la industria tecnológica y militar.

Para mediados de los 90, iniciativas como la de Six Sigma fueron introducidas, buscando maximizar la eficiencia en los procesos de manufactura, a través de la minimización de mermas y defectos. Su aplicación, llegó a ser considerada como el programa de control de calidad más grande y ambicioso en la Unión Americana. El programa requirió millones de dólares invertidos en capacitación, pero llevó a la empresa a niveles de productividad y utilidades nunca antes vistos.

Welch creía que aquellas personas que tuvieran mejor desempeño debían ser recompensadas por un programa de bonos, así generalmente el 20% de los empleados era premiado y el 10% con el desempeño más bajo, los llamados “limones”, eran despedidos y reemplazados.

Por otra parte, propuso que existiera una buena comunicación para que todos tuvieran acceso a información consistente, así surge la necesidad del “gerente bilingüe”: una persona que fuera capaz de comunicarse con los de arriba, con los de abajo, con la alta gerencia y con los obreros. Sólo de esta forma la empresa podría evolucionar en una organización abierta con la habilidad de aprender rápidamente y transformar ese aprendizaje en acciones.

Además de las mediciones minuciosas y la lucha incesante contra la burocracia, trajo un aire de informalidad a la empresa. La satisfacción del cliente y la buena relación con los colaboradores fueron los ejes internos que lograron el éxito generalizado, ya fuera vendiendo fruta o turbinas para aviones. Sus empleados aseguran que “no era raro ver a Jack platicar con los obreros sobre cosas cotidianas, o felicitarlos por el nacimiento de un nuevo hijo… existía un orgullo enorme en los empleados y la línea de comunicación era tan directa y la confianza tan grande, que todos los miembros de GE lo conocían simplemente como Jack”.

Su estilo de management informal pero severo, incluía notas escritas a mano para motivar, corregir o felicitar a los miembros de la empresa, sin importar su nivel en la estructura y de la misma forma, Welch llenaba personalmente las evaluaciones de quienes le reportaban y mantenía comunicación constante con ellos sobre lo que cada uno de ellos hacía. Se mantenía abierto al diálogo y a la crítica en ambos sentidos; sus colaboradores cercanos sabían que podían hablar de manera franca y clara con él, sin importar el asunto y sin sufrir consecuencias.

Sin embargo; la cordialidad e informalidad existente en la empresa, no podía confundirse con falta de severidad, ya que parte del cambio de cultura al interior, incluyó un seguimiento formal a las metas y medidas como la desaparición de las juntas y comités de cambio. Los líderes de los equipos tuvieron mayor autoridad e inculcaron en su personal valores como el amor a la velocidad de respuesta, a la satisfacción del cliente y de los empleados, así como a la competencia – externa e interna.

Su estilo de liderazgo fue muy criticado por la prensa, quien lo pintaba como ogro, ya que era por todos conocido su poca paciencia para medidas a medias, su combativo estilo para revisar el desempeño de las diferentes áreas del negocio y por juzgar precipitadamente ciertas situaciones. Catalogado como líder narcisista, era independiente y poco impresionable, buen orador, visible, carismático, arriesgado y sabía aprovechar las oportunidades.

Era un convencido de la educación y la preparación, sin embargo; pensaba que los MBA’s o los diplomas de las grandes universidades no eran sinónimo de éxito bajo su modelo de empresa, por ello construyó un programa de educación corporativa que cultivaba el talento de los gerentes para que pudieran dirigir sus respectivas divisiones. Para ello, construyó unas instalaciones de capacitación en el estado de Nueva York, invirtiendo 40 millones de dólares en el proyecto y abrió la puerta a una nueva era. Expertos de Harvard y la Universidad de Michigan acudían a impartir clases y a revisar casos en programas de 3 semanas de estudio. En menos de 10 años, todos los puestos vacantes de GE eran llenados con su propio personal, gracias a su agresiva política de desarrollo de talento.

A pesar de la capacitación de gran parte del personal, muchos de los empleados pertenecientes a la era pre-Welch obstaculizaban su implementación, por lo que frustrado, Jack tomó la decisión de despedirlos e implementó el modelo clásico de Nueva Inglaterra de “town meetings” para discutir los problemas de una sociedad. Estos foros abiertos se llevaban a cabo sin la presencia de los ejecutivos y eran facilitados por consultores externos; al terminar, los ejecutivos ingresaban y en ese momento debían decidir si la conclusión del foro se implementaba o no.

El modelo trajo grandes innovaciones y surgió el concepto de ser una empresa sin fronteras internas, lo que significaba que el conocimiento debía ser compartido con toda la organización. Este simple concepto, implicaba no solo compartir lo que sabían sino las mejores prácticas para mejorar utilidades y solucionar problemas. Como es lógico, lo que solucionaba problemas en una división, también lo solucionaba en otra.

A lo largo de sus 41 años en GE, Welch pasó de ser un Ingeniero Junior a ser el Vice Presidente más joven y después su CEO y Presidente también de menor edad. Sus 20 años como líder le ganaron a Welch una reputación de ser intolerante ante el sin sentido y un estilo dinámico y agresivo que era considerado como rudo por empleados e inversionistas. Si bien sus técnicas eran discutibles, sus resultados no. Welch llevó a GE a los mercados internacionales y de la manufactura a los servicios. El valor de mercado de la empresa creció 40 veces y cuando se retiró, General Electric era la empresa más valiosa del mundo.

GE

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Por:  Staff Punto zero

Lawrence Lessig, es Licenciado en Economía y Administración por la Universidad de Pensilvania, Maestro en Filosofía por la Universidad de Cambridge y Doctor en Derecho por la Universidad de Yale. Actualmente es Profesor de Derecho y Liderazgo en la Escuela de Leyes de Harvard y ha impartido cátedra en la Universidad de Chicago y Stanford, donde fundó el Centro para el Internet y la Sociedad. Participa como miembro activo en las Mesas Directivas de diferentes organizaciones, tales como el Fondo de Investigación AXA, Creative Commons y la Sunlight Foundation.

Además de su actividad académica y docente, Lessig es un activista político que brincó a la fama, en Agosto de 2015 cuando anunció que si lograba reunir 1 millón de dólares en contribuciones, buscaría la nominación a la candidatura para la Presidencia de los Estados Unidos por el Partido Demócrata para el año 2016. Tras lograrlo, anunció que su campaña sería un referéndum sobre las reformas necesarias al sistema electoral y democrático de su país, incluyendo su tan polémico financiamiento.

Larry, como le gusta que le llamen, ha llamado la atención debido a que todo su proceso ha sido distinto al de los políticos comunes. Los fondos de su campaña fueron logrados gracias a una campaña nacional de micro aportaciones, su plataforma de campaña es un referéndum sobre las reformas que necesita el sistema electoral y democrático de la Unión Americana y ha asegurado que de ganar las elecciones, utilizaría su puesto para presentar y aprobar dichas reformas e inmediatamente renunciar, transfiriendo su poder y responsabilidades a su Vicepresidente.

Entre sus otras propuestas, está la reducción legal a las restricciones de derechos de autor, marcas registradas y el espectro de radio frecuencia. Lessig fue uno de los fundadores del sistema Creative Commons, el cual permite utilizar y compartir tanto la creatividad como el conocimiento a través de una serie de acuerdos gratuitos de licenciamiento y derechos de autor.

 

Fecha de nacimiento: 3 de junio de 1961

Casado con Bettina Neuefeind y padre de 3 hijos.

Es amigo personal de Barack Obama.

Tw: @lessig

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Por: Henry Wade y Staff...

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Por: Michael Spence

Premio Nobel de Economía, Profesor de Economía en la NYU Stern School of Business y Presidente del Consejo de la Agenda Global de Foro Económico Mundial. Autor de: La siguiente convergencia – el futuro del crecimiento económico en un mundo a varias velocidades.       @amspence98

Amazon desde su fundación en el año 1994, y también eBay desde la suya al año siguiente, han aprovechado la conectividad de Internet para crear nuevos mercados que son más eficientes. Al principio, eso significó nuevas formas de compra y venta de libros y objetos de colección; sin embargo, ahora el comercio electrónico está en todas partes, ofreciendo a los clientes productos nuevos y usados – y convirtiéndose en una fuerza a nivel mundial en los ámbitos de la logística y las ventas al por menor. Del mismo modo, si bien las actuales empresas que operan dentro del sistema de economía colaborativa prácticamente acaban de salir de su infancia, llegará el día en que sus servicios sean omnipresentes.

Hasta la fecha, la mayoría de las personas ya han oído hablar de Airbnb, el servicio de alquiler de apartamentos en línea. La empresa cuenta con sólo 600 empleados, pero tiene listadas un millón de propiedades en alquiler, lo que hace que sea más grande que las cadenas hoteleras de mayor tamaño del mundo. Lo que Airbnb ofrece es distinto a lo ofrecido por los hoteles; sin embargo, si Airbnb ofreciese opciones, por ejemplo, de servicios de limpieza o provisión de comidas, podría convertirse en un competidor más cercano de lo que en un principio uno podría haberse imaginado.

Los conocimientos profundos (obviamente visualizados en retrospectiva) subyacentes al modelo de Airbnb – y a la floreciente economía colaborativa en general – es que el mundo está repleto de bienes y recursos subutilizados. En los hechos, ¿cuánto tiempo pasamos usando las cosas – ya sean automóviles, bicicletas, apartamentos, casas de vacaciones, herramientas o yates – que poseemos? ¿Qué valor generan los edificios de oficinas o aulas durante la noche?

Las respuestas varían según el bien, la persona, la unidad familiar o la organización, pero las cifras de utilización tienden a ser sorprendentemente bajas. Una respuesta reciente relacionada al uso de automóviles fue del 8%, e incluso esa cifra podría ser elevada para una persona que no tiene que soportar desplazamientos largos hacia su lugar de trabajo.

Pero esos números están cambiando, a medida que Internet permite nuevos y creativos modelos de negocio que no sólo aumentan la eficiencia de un mercado, sino que también incrementan la tasa de utilización de nuestros diversos bienes. Ya se están llevando a cabo cientos de experimentos para intentar establecer nuevos negocios. Evidentemente, no todos ellos van a tener el asombroso crecimiento de Airbnb y Uber. Algunos, como “Rent the Runway” un negocio que alquila ropa y accesorios de diseñadores, pueden encontrar nichos rentables, otros intentos simplemente fracasan.

Las plataformas digitales que actúan como la base de todo este comercio electrónico deben cumplir con dos desafíos relacionados. El primero es producir un efecto de red, de manera que los compradores y vendedores se encuentren unos a otros con la suficiente frecuencia y la suficientemente rapidez como para llevar a cabo negocios sostenibles. El segundo, la plataforma debe crear confianza – en el producto o el servicio – en ambos lados de la transacción.

La confianza es crucial para el efecto de la red; de este factor surge la necesidad de que los sistemas de evaluación de dos vías fomenten a que compradores y vendedores se conviertan en usuarios repetitivos de la plataforma correspondiente. De esta forma, participantes pequeños pueden operar en grandes mercados, ya que – con el transcurso del tiempo – alcanzan cantidades conocidas. El poder de estas plataformas se deriva de la superación de las asimetrías de información, aumentando dramáticamente la densidad de señales del mercado.

De hecho, con el fin de alentar a usuarios poco frecuentes del comercio electrónico, los innovadores e inversores están explorando maneras de combinar bases de datos de evaluación provenientes de plataformas separadas, e incluso rivales. Independientemente de cuáles sean los problemas jurídicos y técnicos que deban superarse, en el futuro sin duda podemos imaginar que ocurrirá el tipo de consolidación de datos que ya practican internamente gigantes de ventas al menor, como Amazon o Alibaba.

Por supuesto que puede haber otros incentivos para apoyar el comportamiento “bueno”, como multas y depósitos de garantía (por ejemplo, para casos de bicicletas que se prestan durante mucho tiempo o que no se devuelven). Pero las medidas punitivas pueden llevar fácilmente a las disputas y la ineficiencia. Por el contrario, los sistemas de evaluación afinadores se vislumbran como soluciones más prometedoras.

La necesidad de explotar recursos subutilizados no debería limitarse a bienes materiales. El Instituto Global McKinsey ha estudiado recientemente abordajes basados en internet al mercado de trabajo y el desafío de hacer coincidir la demanda de talentos y habilidades con la correspondiente oferta.

Algunos modelos que se desarrollan dentro de la economía colaborativa – quizás la mayoría – dependen de ambos factores, el trabajo de la persona y un bien perteneciente a dicha persona, por ejemplo: una persona y su automóvil, computador, máquina de coser, o cocina (para la preparación de comidas entregadas a domicilio). Hoy en día, este retroceso a las industrias artesanales que precedieron a la producción moderna es posible debido a que el Internet baja los costos de dispersión que en el pasado obligaron a la concentración del trabajo en fábricas y oficinas.

Quizás de manera  inevitable van a surgir problemas regulatorios, como ahora Uber se está dando cuenta en lugares que van desde California a Europa. Las limusinas y taxis están, hasta cierto punto, protegidos de la competencia, ya que necesitan licencias para operar; también están regulados para preservar la seguridad de los clientes. Y en este contexto, llega Uber a invadir su mercado con un producto diferenciado, sujeto en gran medida a sus propias regulaciones para vehículos y conductores. En el proceso, amenaza con bajar el valor de las licencias con tanta seguridad como lo haría cualquier decisión oficial para expedir nuevas licencias. No es extraño que los taxistas de París y otras ciudades francesas – hasta ese momento estaban protegidos de la competencia – hayan protestado con tanta vehemencia (y, en ocasiones, con violencia).

Una interrogante que causa mucha curiosidad es hasta qué punto el sector financiero va a acoger a la economía colaborativa. Los préstamos entre pares y el “crowdfunding” ya representan nuevas formas de aparejar a prestatarios con inversores. Claramente, los problemas relacionados con la responsabilidad y los seguros tendrán que abordarse en todos los modelos de los que se sirve la economía colaborativa, especialmente los financieros; pero, estos problemas no se consideran para nada como insuperables.

La verdad es que el proceso impulsado por Internet para sacar provecho de los recursos infrautilizados – ya sean estos de capital físico y financiero o de capital humano y talentos – es, a la vez, imparable y acelerado. Los beneficios a largo plazo no consisten simplemente en la eficacia y las ganancias de productividad (que son lo suficientemente grandes como para mostrarse en los datos macroeconómicos), sino que también en nuevos puestos de trabajo, que son muy necesarios, y que requieren de una amplia gama de habilidades. De hecho, los que temen al poder de la automatización, debido a que creen que va a destruir puestos de trabajos y va a desplazar empleos, deberían echar un vistazo a la economía colaborativa y soltar un suspiro de alivio.

© Project Syndicate

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Por: Yasser Al-Saleh

Investigador senior en la Iniciativa de políticas e innovación en el INSEAD. Es autor del libro “Las perspectivas para la Innovación en la Energía Sostenible Innovación dentro del Consejo de Cooperación del Golfo rico en petróleo”

ABU DHABI – En los últimos años, un coro cada vez más fuerte de ecologistas, miembros de la sociedad civil e instituciones internacionales han estado pidiendo que se substituya el tradicional desarrollo económico “marrón”, que depende de los combustibles fósiles, por un modelo de crecimiento “verde” con menores emisiones de carbono, pero hay una tercera opción, más competitiva: una economía “azul” impulsada por la innovación en el nivel de las empresas, en lugar de las políticas impuestas desde arriba.

El caso es que la mayoría de las tecnologías que respetan el medio ambiente requieren una importante inversión inicial, por lo que “pasarse al verde” sigue siendo un privilegio reservado para los pocos países que pueden permitírselo. Al fin y al cabo, la capacidad de los gobiernos para proporcionar subvenciones es limitada y no se puede esperar que los países ricos carguen con los costos de la adopción de tecnologías sostenibles a escala mundial. Así, como han confirmado recientemente las Naciones Unidas, más de mil millones de personas de todo el mundo siguen careciendo de acceso a una energía fiable, limpia y asequible.

La economía azul, concepto concebido por el economista belga Gunter Pauli, resulta impulsada más por la innovación que por la inversión y se centra en la creación de puestos de trabajo, la creación de capital social y la generación de múltiples corrientes de efectivo estimulando el espíritu empresarial y la creación de nuevos modelos de negocio.

La economía azul está centrada en la idea de que las empresas deben utilizar todos los recursos disponibles y aumentar la eficiencia para crear una cartera de negocios relacionados que beneficien tanto a ellas como a la sociedad.

Pensemos en la empresa sueca Solarus AB, cuyo innovador modelo de negocio –la fabricación de paneles solares con fibras de carbón desechadas por la industria aeroespacial– le ha permitido ofrecer tecnologías solares a precios competitivos y sin el apoyo de subvenciones estatales. Según Pauli, como se pueden producir localmente tecnologías solares con materiales reciclados, los gobiernos no deben proporcionar subvenciones y rescates relacionados con la energía solar, cuyos costos recaen al final en los contribuyentes.

La economía azul contribuiría también a resolver el problema de la intermitencia inherente a los sistemas de energía solar o eólica. Aún después de que se utilizaran en gran escala las tecnologías necesarias, harían falta inversiones suplementarias para el almacenamiento de la energía o una energía de apoyo. En vista de que un suministro abundante de energía hidroeléctrica de apoyo no sería una opción válida en todas partes, las empresas tendrían que buscar formas de emplear la energía y los recursos localmente disponibles.

No es difícil discernir los beneficios potenciales –tanto para las empresas como para las comunidades– que entraña abordar problemas aparentemente dispares con la utilización eficiente de recursos localmente disponibles. Sencillamente, las empresas deben estar dispuestas a crear nuevos modelos de negocio audaces y creativos, que cambien las reglas del juego.

Por ejemplo, la producción de café, única corriente de ingresos de una empresa cafetera, sólo necesita por lo general el 0,2 por ciento de la planta del café. En lugar de desechar el 99,8 por ciento restante, la empresa podría cultivar, pongamos por caso, champiñones y con los residuos de ese proceso crear un pienso para ganado rico en proteínas, que también podría convertirse en una fuente natural de energía.

Nuru Energy puso en práctica esa clase de innovación, al crear un ciclo de propulsión humana que proporciona una energía limpia en toda África utilizando piezas de plástico reciclables y materiales localmente disponibles.

Asimismo, en el Reino Unido Cyndi Rhoades lanzó “Worn Again,” que produce productos de moda a partir de materiales inhabituales reciclados, como cuero de desguace para asientos de automóviles, paracaídas y mantas para cárceles.

Naturalmente, la idea de reutilizar materiales dentro de bucles cerrados y continuos a fin de extraer su valor máximo no es nueva, pero se ha reavivado recientemente con la aparición del concepto de “economía circular”, que requiere la reexplotación continua de recursos mediante la reutilización y remodelación de productos, componentes y materiales.

Según los cálculos de un informe de 2012 de la Fundación Ellen MacArthur, el concepto de economía circular podría ahorrar tan sólo a la Unión Europea 380.000 millones de dólares al año en materiales para bienes de consumo con una duración mediana, como, por ejemplo, automóviles, muebles y aparatos eléctricos domésticos. Según los cálculos de volumen segundo y tercero del informe, el mundo podría ahorrar nada menos que 700.000 millones de dólares al año prescindiendo de bienes de consumo de un solo uso, como comida y bebida envasadas. Incorporando esos bucles al marco más amplio de la economía azul se obtendrían beneficios aún mayores.

Cuando el mundo se dirige hacia niveles catastróficos de agotamiento de recursos y degradación medioambiental, los llamamientos en pro de un nuevo modelo económico –ya sea verde, azul, circular o de alguna otra forma– serán cada vez más apremiantes y muchas personas estarán dispuestas a dedicar dinero al respecto.

Gracias a la proliferación de tecnología de la información y medios sociales de comunicación, resulta más fácil que nunca a los emprendedores aprovechar un gran consorcio de financiación –por no hablar de contactos y experiencia técnica– de pequeños inversores. De las 500 plataformas, aproximadamente, de microfinanciación colectiva que ahora existen, varias de ellas se ocupan de las tecnologías limpias.

El pasado mes de mayo, Eureeca.com llevó más lejos que nunca el concepto de microfinanciación colectiva al crear el primer mercado de verdad mundial de microinversión colectiva que ofrece capital social a las empresas financiadas.

Si se usan inteligentemente, semejantes plataformas podrían colmar el vacío creado por las limitaciones fiscales de los Estados para facilitar la innovación empresarial necesaria con miras a construir la economía azul. Otras tendencias cada vez más prominentes –como, por ejemplo, el consumo colaborativo, el pago por utilización y los modelos consistentes en compartir y arrendar bienes– podrían ofrecer un impulso igualmente potente a esas medidas.

En vista de que no se puede confiar –financieramente o de otra forma– en las soluciones impuestas desde arriba, la creación de una economía más limpia debe depender de los empresarios visionarios que pueden transformar las dificultades en oportunidades. La sostenibilidad empieza en la base.

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Por: Andrés Navarro ...

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Por: José Angel Gurría

Secretario General de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). Ha sido Secretario de Hacienda y Crédito Público, de Relaciones Exteriores, Director General de NAFINSA y BANCOMEXT.

Mediante la evaluación de capacidades y conocimientos de los alumnos en los sistemas educativos con mejor desempeño y más rápida mejora, el Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos (PISA) de la OCDE ofrece valiosas opciones de reforma educativa e información sobre cómo implementarlas. El sistema PISA es un foro donde funcionarios, educadores e investigadores de todo el mundo debaten qué conocimientos necesitan los estudiantes para convertirse en ciudadanos responsables y exitosos en el mundo de hoy, y cómo desarrollar sistemas educativos más eficaces e inclusivos.

Hay quien dice que los resultados de la evaluación PISA no son significativos, porque se basan en un conjunto de factores demasiado amplio; otros también señalan lo difícil que es evaluar a estudiantes con idiomas y trasfondos culturales distintos. Pero aunque está claro que una comparación internacional de la educación conlleva desafíos, la evaluación PISA sigue siendo la herramienta más útil con que cuentan las autoridades que quieren mejorar los sistemas educativos de sus países.

Antes de las pruebas PISA, muchos gobiernos podían decir que sus sistemas educativos eran los más exitosos del mundo y que si alguna falencia tenían, ya se habían tomado las medidas necesarias para resolverla. Pero la evaluación PISA expone los puntos débiles de los sistemas de cada país y de ese modo ayuda a asegurar que las autoridades reconozcan (y en lo posible, resuelvan) las deficiencias pendientes.

Las pruebas PISA fomentan en gobernantes y ministros de educación de todo el mundo un sentido de responsabilidad que los mueve a la acción y los alienta a intercambiar información sobre el modo de aplicar innovaciones en los programas de estudio, la pedagogía y los recursos digitales; ofrecer experiencias de aprendizaje personalizadas que maximicen las posibilidades de éxito de cada alumno; y hacer frente a la diversidad en el aula.

Las pruebas PISA de la OCDE son internacionales porque en el mundo globalizado moderno, los estudiantes deben ser capaces de colaborar con personas de distintas culturas y apreciar ideas, perspectivas y valores diferentes. Para tener las mejores probabilidades de éxito en la vida, deben recibir una educación que los prepare para enfrentar cuestiones que trascienden las fronteras nacionales.

Pero los resultados más importantes de la evaluación PISA se ven en el nivel nacional, porque alienta la innovación y amplía las perspectivas educativas dentro de cada país. Sistemas educativos tan diversos como los de Finlandia, Japón, China y Canadá (que antes apenas llamaban la atención de los creadores de políticas) hoy se han convertido en modelos de excelencia educativa internacionales que ayudan a otros países a diseñar reformas eficaces.

Cuando Brasil obtuvo los peores resultados en la primera evaluación PISA, publicada en 2000, muchos cuestionaron, y con razón, si era justo comparar los sistemas educativos de economías emergentes con los de países avanzados como Finlandia y Japón. Pero Brasil aceptó el reto y destinó cuantiosas inversiones a mejorar la calidad de la enseñanza. Ahora puede alardear de contar con uno de los sistemas educativos del mundo que más rápido mejora.

Otro país que se destacó en las pruebas PISA 2000 fue Alemania, que obtuvo un desempeño inferior al promedio y mostró grandes inequidades sociales en educación; esto provocó la sorpresa de los alemanes y dio inicio a varios meses de debate público. El gobierno alemán, movido a actuar, lanzó iniciativas para ayudar a alumnos inmigrantes y desfavorecidos, e hizo de la idea de educación infantil temprana una fuerza rectora de la política educativa alemana. Hoy, los informes PISA confirman que la calidad y la equidad del sistema educativo alemán han mejorado considerablemente.

Incluso en los sistemas educativos con mejores resultados, la evaluación PISA ayuda a individualizar áreas donde es posible mejorar. Por ejemplo, en Japón reveló que si bien los alumnos sobresalen en reproducir lo que han aprendido, suelen tener problemas cuando se les pide extrapolar ese conocimiento y aplicarlo creativamente. Esto inspiró la creación de entornos de aprendizaje más innovadores, como quedó de manifiesto en abril pasado durante una visita a las escuelas de la región de Tohoku destruidas por el tsunami de 2011.

De esta experiencia puede extraerse todavía una lección más: aún cuando el estilo educativo de un país parezca depender sobre todo de factores socioculturales, se pueden hacer mejoras. Países como Japón no necesitan cambios culturales para resolver sus carencias educativas, sino simplemente ajustar políticas y prácticas.

Desde que la iniciativa PISA se concibió, a fines de los años noventa, su aspiración ha sido crear una plataforma global para la colaboración en investigación e innovación educativa. Con el tiempo, el trabajo conjunto de autoridades, investigadores y expertos creó la red profesional más grande del mundo dedicada a desarrollar información sólida, confiable e internacionalmente comparable sobre los resultados de aprendizaje de los alumnos.

La evaluación PISA también mide las habilidades y actitudes socioemocionales de los alumnos en relación con el aprendizaje, así como la equidad del sistema educativo y el apoyo de los padres; todo esto provee un contexto indispensable para interpretar los puntajes obtenidos en las pruebas internacionales.

De más está decir que las evaluaciones no cubren todas las habilidades o actitudes importantes. Pero hay evidencia convincente que señala que los conocimientos y habilidades evaluados por el sistema PISA son esenciales para el éxito futuro de los alumnos, y la OCDE trabaja todo el tiempo para ampliar el conjunto de habilidades cognitivas y sociales que miden las pruebas.

La iniciativa PISA ya fue punto de partida de importantes avances educativos en todo el mundo. La OCDE seguirá trabajando con los 80 países participantes en desarrollar todavía más el programa, para que siga ayudando a funcionarios y educadores a diseñar e implementar mejores políticas educativas y dar a sus ciudadanos acceso a las herramientas que necesitan para forjar vidas mejores.

 

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Por: James Banks y Redacción PZ

El inversionista más exitoso del Siglo XX es un personaje como pocos. Su fortuna es una de las más grandes del mundo, su participación en varios y muy diferentes mercados es digna de admiración, pero es su sabiduría y su simplicidad lo que lo ha hecho realmente especial.

Nacido el 30 de agosto de 1930, Warren Edward Buffett es un empresario, inversionista y filántropo norteamericano originario de Omaha, Nebraska, quien ha estado de manera consistente en el listado de las personas más ricas e influyentes del mundo.

Su estrategia de invertir solamente en marcas estables y precedibles para el consumidor, evitando siempre los sectores con capital intensivo y en cambio permamente por el desarrollo tecnológico, le han dado el calificativo de gurú del mundo bursátil, sin embargo; su estilo de vida lejos de ser el de un millonario que multiplica su capital casi por minuto, se caracteriza por su austeridad personal, su sentido del humor y su sabiduría que comparte a través de sus cartas anuales y sus miles de frases y consejos que inundan el internet.

Pero ¿cómo llegó Buffett a amasar cerca de 73 mil millones de dólares? La respuesta es sencilla y directa: empezando muy joven. En su casa le inculcaron el hábito del trabajo y del ahorro. Su padre (Howard) trabajó como broker de acciones y fue Congresista. Su madre era ama de casa y estaba dedicada a la formación y atención de Warren y sus dos hermanas.

De niño, visitaba continuamente la oficina de su padre, quien le permitía escribir en un pizarrón los precios de las acciones, lo que lo llevó a los 11 años a invertir  por primera vez en tres acciones de “Cities Service Preferred” las cuales adquirió en $38 por acción. El precio se desplomó a $27 y Buffett las mantuvo hasta que tocaron los $40 dólares, con lo que tuvo una pequeña ganancia, sin embargo; con el tiempo las accciones llegaron a valer $200 dólares, dándole una lección de vida sobre la paciencia en el mundo de las inversiones.

A los 13 años creó su primer empresa de reparto de periódicos, ruta que supervisaba en su bicicleta, misma que le generó una utilidad anual de $5,000 USD a los cuales dedujo de impuestos $35 dólares por el costo de su bicicleta, de acuerdo con sus registros. Dicen aquellos que lo conocen que su experiencia con la prensa, lo llevó en su juventud a comprar con sus ahorros, acciones del Washington Post – acciones que no ha vendido desde entonces.

Con el paso de los años, tuvo diversos trabajos y negocios de medio tiempo en su ciudad natal, sin embargo; al graduarse de la Universidad de Nebraska, ingresó a estudiar en la Escuela de Negocios de Columbia, donde recibió las enseñanzas de quien sería su mentor: Benjamin Graham, el padre del “value investing”.

Buffett cuenta que un sábado leyendo una edición vieja de un libro, descubrió que su profesor era el Presidente de una pequeña y desconocida compañía de seguros establecida en Washington DC llamada GEICO, así que ese mismo día tomó el tren a la capital y al llegar a la empresa, tocó la puerta hasta que un intendente acudió a abrir. Preguntó si había alguien en el edificio y para su suerte, si lo había. En el sexto piso se encontraba trabajando Lorimer Davidson, el Vicepresidente de Finanzas de la aseguradora, a quien bombardeó con cientos de preguntas sobre la empresa, su modelo de negocio y sus prácticas directivas, la plática duró cuatro horas y años después Buffett la adquirió en su totalidad.

Las buenas notas que obtuvo durante sus estudios de posgrado no lograron que su mentor lo invitara a trabajar a su firma de inversiones – ni su padre ni Graham deseaban que el joven Warren fuera a Wall Street – y a pesar de que ofreció trabajar para Graham de manera gratuita, su mentor rechazó la oferta.

Con el ánimo destrozado, Buffett retornó a Nebraska donde se hizo cargo de la casa de corretaje de su padre y comenzó a salir con Susie Thompson, con quien se casó en abril de 1952. En aquel tiempo, las inversiones del futuro magnate se limitaban a una pequeña gasolinera y algunas propiedades, sin embargo;  ninguno de los negocios era éxitoso.

Rentaban por $65 dólares mensuales un departamento de tres cuartos donde además del joven matrimonio y su hija Susie, vivían varios ratones. Cuenta Buffett que su situación económica era tan complicada que cuando nació su primogénita, le fabricaron una cuna con un cajón y algunas cobijas. Con el fin de tener un ingreso extra, comenzó a dar clases en la escuela nocturna y debido a que sufría de pánico escénico, tomó un curso de ventas con Dale Carnegie que fue tan solo el inicio de su cambio de suerte. Ben Graham, su mentor y figura a seguir, lo llamó por teléfono un día y le ofreció trabajo en su oficina de Nueva York.

Buffett pasaba gran parte del día analizando reportes de Standard & Poors, buscando siempre oportunidades de inversión, sin embargo; fue ahí donde las diferencias entre alumno y maestro comenzaron a surgir. Utilizando como base la estrategia de Graham – que se enfocaba en el balance y los ingresos de una empresa – Buffett desarrolló su propio estilo al incluir en los análisis elementos intangibles tales como el equipo administrativo y la marca de las empresas. Su estilo disciplinado y capaz, le fueron útiles para que en tan solo 6 años su fortuna creciera de $9,800 a $140,000 dólares, lo que le permitió comenzar a planear su siguiente paso.

El 1 de mayo de 1956, Buffett reunió $105,000 dólares provenientes de siete socios que incluían a su hermana Doris y su tía Alice, él aportó $100,000 y creó de manera oficial Buffett Associate y para finales de ese mismo año, estaba ya administrando $300,000 dólares en capital.

Durante los siguientes cinco años, las inversiones de Warren generaron una rentabilidad cercana al 251%, más del triple de lo alcanzado por el índice Dow Jones y para 1962 su empresa contaba con un capital de $7.2 millones de dólares, de los cuales uno ya era de su propiedad y aunque no cobraba una cuota por convertirse en socio de su empresa, él tenía derecho sobre el 25% de las utilidades, si estas eran mayores al 4%.

Diez años más tarde, los activos de Buffett Partnership rondaban los 44 millones de dólares,  su fortuna personal se ubicaba en alrededor de los 7 y su firma había ofrecido un rendimiento neto del 1,156% que hacía ver ridículo al rendimiento del Dow Jones que había sido del 123%… Buffett comenzaba a ser leyenda.

Para 1968, sus inversiones generaron un 59% de ganancia neta y en 1969, estructuró lo que sería una de las empresas más exitosas de todos los tiempos. Dejó de aceptar nuevos socios y comenzó a liquidar a aquellos que habían invertido. En mayo de 1969 informó a través de una carta a sus socios que “no había sido posible encontrar ofertas atractivas en el mercado” y liquida cada una de sus empresas con excepción de Berkshire Hathaway.

Cuando comenzaron los setentas, Buffett diversificó sus inversiones – dulces, textiles y otros –  y se hizo del 43% de las acciones de Berkshire, mientras que Susie poseía otro 3%. Su fortuna estaba totalmente invertida en su empresa, lo que hizo posible que en 1976 hiciera formal su entrada como propietario en GEICO, la misma compañía de seguros que había conocido mientras era estudiante y cuyas acciones – en ese momento – devaluadas valían tan solo $2 dólares.

Para finales de la década, su reputación había crecido a puntos insospechados, en los cuales con un simple rumor de compra, el precio de una acción podía despegar hasta las nubes, sin embargo; su falta de líquidez lo llevó a participar en otras actividades y así, en una clara especulación, adquirió futuros del cobre, lo que le generó ganancias por más de $3 millones de dólares en muy poco tiempo, sin embargo; lo mejor para Berkshire Hathaway estaba por llegar.

En 1983 se hizo de la empresa “Nebraska Furniture Mart”, trato que cerró con un simple apretón de manos, y un poco más tarde de “Scott & Fetzer”, el fabricante de las aspiradoras Kirby y la enciclopedia “World Book”. Con esta última adquisición, la empresa del Oráculo de Omaha se hizo de una máquina generadora de $315 millones de dólares anuales en efectivo, lo que derivó en la escalada del precio de su acción de $2,600 USD hasta $80,000 en los noventas.

Con la llegada del fin del siglo, las adquisiciones continuaron y Executive Jet se unió al catálogo de entidades bajo su control, pero fue la adquisición lenta y paulatina de acciones de Coca Cola en 1988 lo que lo posicionó muy por encima de su competencia. Se dice que un buen día, Buffett decidió comenzar a comprar acciones de Coca Cola y que a los pocos meses, poseía el 7% de la compañía, valuado en un poco más de 1,000 millones de dólares, los cuales en menos de tres años superaron en valor, a toda la cartera de posesiones de la empresa.

Al llegar el nuevo Siglo, muchos inversionistas comenzaron a dudar de Buffett por las bajas rentabilidades alcanzadas, pero al estallar la crisis de las “Empresas Punto Com”, el mundo bursátil comprendió que Berkshire Hathaway jamás invertía en productos complejos o que no entendía, lo que mantuvo sus negocios e inversiones a salvo.

El 28 de abril de 2008, paralizó al mundo de las finanzas al anunciar que crearía la empresa de dulces y chicles más grande de los Estados Unidos y el 3 de noviembre de 2009, Buffett decidió invertir 44,000 millones de dólares para adquirir la totalidad del Burlington Northern Santa Fe, una compañía de ferrocariles con sede en Forth Worth, Tx.

Su cartera actual, tiene un valor real de 72,300 millones de dólares lo que lo coloca como el 3er hombre más rico del mundo, ha escrito diferentes artículos todos recopilados en el libro “The Essays of Warren Buffett: Lessons for Investors and Managers” y sorprendió al mundo en el año 2006 al anunciar su plan para donar toda su fortuna a la beneficiencia. El 83% de sus fondos estarán siendo donados a la fundación de su gran amigo Bill Gates, organización que busca erradicar enfermedades a través de vacunas y llevar servicios sanitarios y agua a regiones del mundo – especialmente África – donde son motivo de vida o muerte. Sus hijos (Susan, Howard y Peter) no herederán una parte significativa de su fortuna ya que ha decir del Oráculo de Omaha “solo quiere darles lo mínimo para que sientan que pueden hacer cualquier cosa, pero no tanto que sientan que pueden estar sin hacer algo”.

A pesar de su gran fortuna, mantiene el mismo salario anual desde 2006 (100,000 USD) y continua viviendo en la misma casa en Omaha que compró desde 1958. Le apasiona jugar “bridge” y es compañero de juego de Bill Gates, con quien comparte no solo la pasión por los juegos de mesa, los libros, las novelas literarias y las listas de 5 objetivos a alcanzar en cada año.

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Por: Juan Pablo Ramírez B...

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Por:  Redacción PZ y Elyssa Bevil

¿Quién diría que Mickey Mouse, uno de los personajes más conocidos por el mundo entero, fuera la creación de una persona a quien le aseguraron que le faltaba talento? o ¿qué una de las empresas más admiradas por chicos y grandes hubiera sido fundada por alguien a quien su padre menospreciaba?

Walter Elías Disney, nació en Chicago el 5 de diciembre de 1901 y tuvo una infancia limitada, marcada por los apuros económicos de Elías y Flora Disney. Su padre, carpintero de profesión, se caracterizaba por tener una severidad desmedida y menosprecio por su hijo, lo que causó que Walter creciera muy unido a su madre y a su hermano Roy, ocho años mayor.

Debido a la creciente criminalidad en Chicago, sus padres decidieron mudarse a Missouri, donde debido a su corta edad, pasó la mayor parte del tiempo jugando y fue en esta época, cuando Disney comenzó con su afición por el dibujo.

Para 1910, los Disney se trasladaron nuevamente a Chicago donde su padre, se había asociado para formar una empresa refresquera. Mientras Walter continuaba con sus estudios y ayudaba a su padre, asistía por las tardes a clases en el Instituto de Arte de Chicago, donde aprendió a dibujar publicidad, sin embargo; fue el campo cinematográfico de los dibujos animados lo que siempre llamó su atención.

En sus años escolares, Disney era el caricaturista del periódico The Village Voice y para 1918, siguiendo los pasos de su hermano, abandonó los estudios para alistarse en el ejército, como no fue aceptado debido a su corta edad, falsificó su certificado de nacimiento e ingresó al cuerpo de ambulancias de la Cruz Roja y al termino de la Primera Guerra Mundial, fue trasladado a Europa para fungir como conductor de oficiales. Un año después, regresó a los Estados Unidos y se mudó a Kansas City para comenzar con su carrera artística.

Su hermano Roy, trabajaba en un banco local y le ayudó a conseguir empleo en el Estudio de Arte Pesmen-Rubin, donde creaba dibujos para publicidad, periódicos y revistas en compañía de un joven de origen alemán llamado Ub Iwerks, quien se convertiría en su socio y mejor amigo. Posteriormente junto con Iwerks, decidieron trabajar para la Kansas City Film Ad Company, cuyo propietario prestó equipo de animación a Disney e Iwerks para que comenzaran su propia compañía.

Los primeros trabajos fueron de animación de cuentos clásicos para niños, sin embargo; los ingresos no eran suficientes para pagar la nómina y al poco tiempo estaban en bancarrota. Dispuesto a seguir su sueño, abandonó Kansas y se dirigió a Hollywood.

Disney creía que con su experiencia con la cámara y la animación, obtendría trabajo de director, pero ningún estudio quiso contar con sus servicios, por lo que decidió volver a montar su propia empresa con su hermano Roy como socio.

El 16 de octubre de 1923, la Disney Brothers Studio firmó su primer contrato importante, pero todavía insuficiente para hacer frente a las dificultades financieras de su incipiente aventura. Ya entonces, Walt puso de manifiesto lo que después sería una constante en su compañía: que era capaz de recurrir a cualquier estrategia para sacar su empresa adelante.

Para 1924 y en complicidad con su hermano, convenció a Ub Iwerks de que se uniera a ellos como animador, de esta forma, Walt pudo dedicarse al área para la que siempre estuvo más capacitado: la dirección y la creación de personajes y argumentos.

El 13 de julio de 1925, Disney contrajo matrimonio con Lillian Bounds, una joven empleada de su estudio, con la que tuvo dos hijas: Diane Marie, nacida el 18 de diciembre de 1933 cuando el matrimonio ya descartaba que pudiera tener descendencia; y Sharon Mae, a la que adoptaron 3 años después.

En 1926 y después de haber tenido que cambiar de local porque la compañía crecía, los dos hermanos cambiaron el nombre de su empresa a Walt Disney Studio, sin embargo; el estudio sufrió dos años más tarde un importante revés cuando su principal cliente les arrebató la mayor parte de su staff y además se apropió de los derechos del conejo Oswald – su personaje principal que generaba grandes ingresos por licencias y merchandising.

Al perder los derechos de su creación más importante, Walt sintió la necesidad de desarrollar un nuevo personaje y le encargó a su eterno socio, Ub Iwerks, la tarea. Este diseñó varias propuestas, entre ellas un perro, una rana, un caballo y una vaca – que pasaría a ser después Clarabella – sin embargo; la inspiración le llegó a Disney al recordar un pequeño ratón que tenía como mascota en su oficina mientras trabaja en Kansas City. El nombre original del famoso ratón era Mortimer, pero la esposa de Walt, lo convenció que lo bautizaran como Mickey.

Los inicios de Mickey fueron muy complicados, las dos primeras películas: Plane Crazy y The Gallopin’ Gaucho, ambas producidas en 1928, fueron un rotundo fracaso y carecieron de distribuidor, sin embargo; la tenacidad y constancia características de Walt lo impulsaron a crear una tercera entrega denominada Steamboat Willie (Willie, el buque de vapor), la cual contó con un distribuidor y fue estrenada el 18 de noviembre de 1928 en Broadway, convirtiéndose en un éxito inmediato y presentando por primera vez a Mickey Mouse con su audiencia.

Siguieron con la creación de otros personajes, Minnie, la eterna novia de Mickey; Pluto, su inseparable perro; y sus amigos Goofy, creado en 1932 y Donald, en 1934. En todos los casos, llamó la atención de sus impecables trazos y terminó por cautivar a los espectadores al recurrir al imaginario de los cuentos tradicionales estadounidenses y europeos para presentarlos animados.

Sus obras, realizadas en cadena, perdieron la originalidad inicial, el cineasta comenzó a cuestionarse acerca del costo creciente de los largometrajes, y poco a poco el creador comenzó a desvanecerse para dar paso al hombre de negocios.

Blancanieves, fue el primer largometraje animado de lengua inglesa y el primero en utilizar el Technicolor -un proceso inventado en 1916 que permitía filmar y proyectar imágenes a colores – por lo que la película fue el mayor éxito de taquilla de 1938, obteniendo ingresos por 8 millones de dólares (equivalentes a unos 98 millones actuales) el día de su estreno. El éxito de Blancanieves permitió a Disney construir unos nuevos estudios en Burbank, su actual sede, que fueron inaugurados el 24 de diciembre de 1939.

En 1940, Pinocho y Fantasía hicieron su aparición, sin embargo; ambos fueron desastres financieros. Como respuesta Dumbo, un filme de bajo costo, fue planeado como generador de ingresos pero durante la producción, la mayor parte del personal se fue a la huelga, tensando así de manera permanente la relación entre Disney y sus artistas.

Al poco tiempo del exitoso estreno de Dumbo a finales de 1941, los Estados Unidos ingresaron a la Segunda Guerra Mundial y el ejército norteamericano tomó la mayor parte de las instalaciones y personal del estudio para crear películas de entrenamiento e instrucciones para los soldados, así como propaganda antinazi. Los filmes militares no generaron ingreso alguno y en 1942, Bambi tuvo un desempeño menor al esperado. En respuesta, Disney decidió relanzar a Blanca Nieves en 1944, estableciendo la tradición de republicar sus éxitos cada siete años.

En la segunda mitad de la década de los 40, el estudio se había recuperado y pudieron estrenar Alicia en el país de las maravillas y Peter Pan, las cuales se habían guardado durante los años de la Guerra, esperando mejores tiempos.

El propio Walt dedicaba menos tiempo a producir y más a inventar productos derivados de sus obras; así en un viaje a finales de la década de los 40, Disney dibujó algunas ideas sobre un parque de diversiones para los hijos de sus empleados y tras 5 años de planeación, desarrollo y producción comenzó la recaudación de fondos y el financiamiento para llevarlo a cabo.

“Quiero que se vea como nada en el mundo y deberá estar rodeado por un tren” habría de ordenar al Director del proyecto, inspirado en la gran diversión que sus hijas experimentaban al abordar el Carolwood Pacific Railroad. Finalmente, el 17 de julio de 1955, Disneyland abrió sus puertas con la promesa de recordar glorias del pasado y descubrir los retos y promesas del futuro.

En 1966 se sometió a una cirugía por una lesión en el cuello, causada por muchos años de jugar al polo. El 2 de noviembre, durante un procedimiento radiografías pre-operatorias los doctores del St. Joseph Medical Center descubrieron un tumor en su pulmón izquierdo – causado por tabaquismo, tras la biopsia, descubrieron que era maligno y 9 días después le fue retirado el pulmón entero. El 30 de noviembre se desmayó en su casa y fue revivido por el personal de emergencias de los bomberos de la ciudad y finalmente el 15 de diciembre – 10 días antes de su cumpleaños 65 – falleció de un colapso circulatorio, causado por cáncer de pulmón.

La última frase que dijo en sus oficinas tras una revisión con su equipo de trabajo fue: “Continúen con su buen trabajo, muchachos” … hasta la fecha lo siguen haciendo.

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Por: ANDREA P. ALCIBAR T...

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Por:  Mariano Vázquez

Juventud

Steven Paul Jobs, nació el 24 de Febrero de 1955 en San Francisco, California. Sus padres biológicos, Joanne Schieble y Abdulfattah Jandali lo dieron en adopción. Steve fue adoptado por Paul y Clara Jobs, una pareja californiana de clase media.

A los 13 años, conoció a una de las personas más importantes en su vida, su socio por muchos años: Stephen Wozniak, 5 años mayor que él y que era ya conocido por su habilidad con los componentes electrónicos y tal como Jobs, por su incorregible rebeldía.

Permaneció solamente un semestre en la Universidad y decidió mudarse a una comunidad hippie donde incursionó en la filosofía oriental, las dietas frutales, el LSD y donde la única actividad productiva era el cultivo de manzanas.

Fundación de Apple

A su regreso a California, Jobs fue contratado por la compañía de videojuegos Atari, la cual ganó popularidad porque salió de un club de aficionados denominado “Homebrew Computer Club” del cual Steve Wozniak formaba parte y donde aprendió como ensamblar su computadora personal.

Jobs comprendió a primera vista que la invención de su amigo podría revolucionar la industria de la programación y convenció a Wozniak de formar una compañía que ensamblara tarjetas y gabinetes; así nació Apple Computer el 1 de Abril de 1976.

Apple II, Macintosh y su salida

Gracias al éxito de su primer producto, Apple comenzó a desarrollar una computadora más poderosa, con la capacidad de presentar gráficos a color, fácil de utilizar, una presentación con gran diseño y con la formidable innovación del VisiCalc, la primera hoja de cálculo en la historia. Las enormes ventas y expectativas sobre la compañía, los llevaron a hacerla pública en diciembre de 1980 – tan solo 4 años después de su invención – y con ello, Steve Jobs de apenas 25 años, lograba consolidar un patrimonio aproximado de más de 200 millones de dólares.

Después de un par de proyectos fallidos, Jobs se concentró en el que sería una de sus más grandes creaciones La Macintosh. Una computadora más pequeña y económica que las anteriores, con la nueva característica de contar con folders, íconos, menús desplegables y un “mouse”. Tras tres años de trabajo, la Mac fue presentada en 1984 durante la junta de accionistas y solo durante los primeros meses fue un éxito en ventas.

La actitud rebelde, despótica y voluble de Jobs causó gran tensión con la Junta Directiva de Apple y con las ventas en pleno declive, decidieron retirarlo de las operaciones. En septiembre de 1985, presentó su renuncia, vendiendo todas sus acciones (menos una).

Jobs y Pixar

En 1985, George Lucas (creador de Star Wars) estaba en medio de un costoso proceso de divorcio y decidió vender su división de gráficos por computadora y Jobs la compró. Al principio se enfocó en vender equipos para desarrollar gráficos en hospitales y las fuerzas armadas, a pesar de que algunos ejecutivos de Pixar soñaban con desarrollar películas animadas por computadora.

Al paso del tiempo y tras un premio de la Academia, Jobs aceptó convertir a la empresa en una desarrolladora de software para animación. En 1995 y después de su sociedad con Disney para desarrollar Toy Story, la empresa se hizo pública, emitió acciones en Wall Street y Jobs, quien era dueño del 80%, incrementó su fortuna a más de 1,500 millones de dólares – cinco veces lo que había hecho en Apple en los ochentas.

El regreso a Apple

Durante ese mismo tiempo, el CEO de Apple había decidido adquirir el sistema operativo que NeXT había desarrollado, Jobs lo convenció de comprar toda la compañía por 400 millones de dólares y a finales de 1996, Jobs regresó a la empresa que había fundado.

La empresa de la manzana perdía dinero, tan solo en el primer cuarto de 1997, tenía pérdidas por 700 millones de dólares y el 16 de septiembre, Steve Jobs regresó al puesto que nunca dejaría.

Con Jobs a la cabeza, Apple comenzó a recobrar el brillo y la innovación en sus productos. En Mayo de 1998, presentó la iMac, una computadora personal que revolucionó la industria por su diseño atrevido, sus colores neón y su gran plan de marketing y publicidad. Steve recuperó la fe y confianza de los críticos de la industria y miles de desarrolladores “brincaron” a ser usuarios de la plataforma Mac – fue el inicio de su ola “cool”.

Los primeros segundos pasos

El enfoque de Jobs era ahora incrementar la participación de mercado. Decidió lo que sería parte de su éxito en el largo plazo: su sistema operativo sería cerrado y tendría software y aplicaciones exclusivas. Introdujo software para poder editar videos y películas personales sabiendo que en el futuro, el video sería una industria tan importante como la editorial y aunque sus innovaciones fueron un éxito moderado, dieron pie a lo que sería el “boom” para manejar contenido digital (iMovie & iDVD)… la revolución del contenido digital personal había comenzado.

2001: El año que todo cambió

Las decisiones más importantes de Jobs y su equipo se dieron entre los años 2000 y 2001. Fue ahí cuando decidieron explorar un canal exclusivo de venta directa al público bajo la premisa de que solamente en un ambiente diseñado, controlado y atendido por personal de Apple, el consumidor final podría apreciar la superioridad de las Mac en su totalidad.

A finales del 2000, Napster, la aplicación para compartir música, estaba en su punto más alto y cuando Apple notó que los internautas no estaban invirtiendo su tiempo en películas sino compartiendo y escuchando música; tomaron la iniciativa para diseñar iTunes, pero había un problema: los reproductores personales existentes eran obsoletos (y espantosos).

Por lo anterior, Steve Jobs tomó el liderazgo del proyecto y en octubre del 2001, presentó a un grupo de periodistas un reproductor que cambiaría el futuro de la compañía: el iPod.

El pequeño gadget que prometía “más de mil canciones en tu bolsillo”, se convirtió automáticamente en un éxito, ayudó fuertemente a incrementar las ventas de las Macs y reconfiguró para siempre el mercado de la música – en su primer semana, un millón de canciones fueron vendidas a través de dicha tienda.

En enero de 2004, Apple introdujo al mercado el iPod mini y fue a partir de ahí, que se convirtió en el ícono cultural como lo conocemos hoy. Un año después, en el 2005, el número de canciones vendidas a través de iTunes, alcanzaba mil millones y lo más importante, ambos productos, habían catapultado al infinito las ventas de sus computadoras.

iPhone, iPad

Gracias al temprano éxito del iPod, Jobs y su equipo descubrieron el gran mercado de los “consumer electronics” y para 2003, el fundador de Apple, comenzó a trabajar en el desarrollo de una tableta pero cambió la estrategia para aplicar los desarrollos a la creación de un teléfono. El 9 de enero de 2007, Steve presentó el iPhone en la que es considerada como su mejor y más memorable presentación.

El iPhone se convirtió en un instrumento disruptivo de la tecnología y la industria. Era iPod, teléfono y conexión a internet en la palma de la mano. Con el paso de los meses, el nuevo gadget se convirtió en la fuente número uno de ventas para la compañía… nuevamente Jobs revolucionaba otro mercado en el que incursionaba y creaba uno nuevo, el de las aplicaciones para sus equipos.

En Enero de 2010, Steve presentó al mercado “la cosa más grande que jamás habían realizado”: el iPad, el gadget que reemplazaría la PC del usuario promedio y comenzaría otra revolución.

Para esos momentos, el cáncer que apareció en el 2003 regresó y  lo marginaba de la operación continua de la empresa, pero Steve apareció nuevamente en junio de 2011 para introducir su última innovación: el iCloud; su última gran creación, la cual permitía sincronizar archivos, correo electrónico, documentos y más entre los productos Apple.

Su legado

El hombre de la eterna camiseta negra, jeans y tenis, sabía de la gravedad de su enfermedad, por lo cual planeó la sucesión en Apple; Tim Cook, Director de Operaciones  tomaría su lugar en la Junta Directiva y preparó una serie de Ejecutivos a través de casos y clases. En su última aparición, develó el proyecto para las nuevas oficinas de Apple en Cupertino, California y renunció como Presidente de la misma el 24 de agosto de 2011.

De la misma forma, quiso preparar y dejar en orden sus asuntos personales y a partir de 2009, comenzó a preparar su autobiografía autorizada, uno de los libros más vendidos en los últimos años.

Falleció el 5 de Octubre de 2011, rodeado de su familia, un día después de la presentación del iPhone 4S.

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Por: P. Martín y Redacción Pz

De todas las cualidades de Roger Federer, su optimismo es una de las más grandes. La leyenda viviente del tenis mundial, ha tenido que enfrentar grandes descalabros en los últimos tiempos – desde perder su posición como rey de la clasificación, hasta ser derrotado por jugadores novatos, pasando por lesiones y molestias severas en su espalda – pero fiel a su personalidad, ante los obstáculos se muestra elegante y pasados unos minutos, logra recuperarse.

Antes de llevar a sus gemelas de 5 años a nadar en el hotel y con un café espresso y una botella de agua mineral en la mano, declara ilusionado y tranquilo que “está listo para el torneo de Toronto”. Resulta intrigante ¿dónde empieza Federer la persona y dónde el personaje?  Si es en la vida real como lo es dentro de la cancha: Profesional, puntual, tranquilo y enfocado en los detalles.

El mejor tenista de la historia nació el 8 de agosto de 1981 en Binningen, un pequeño poblado cercano a la ciudad de Basilea, pero fue criado en Riehen y Münchenstein por sus padres Robert y Lynette Federer, quienes trabajaban para la empresa farmacéutica Ciba-Geigy (hoy Novartis).  Desde pequeño, mostró aptitudes deportivas, jugando baloncesto, tenis de mesa e inclusive fútbol en las fuerzas inferiores del FC Basel, el equipo de sus amores, sin embargo; siempre fue el tenis donde sobresalió.

A los ocho años ingresó al programa infantil de Basilea y aunque su juego mostraba un gran talento, era su temperamento lo que se salía de control. “Sí, jugaba siempre con la cabeza caliente” dice Federer 24 años más tarde. Hacía erupción cuando tenía errores inexplicables y no pasaba un día sin que lanzara mi raqueta contra el piso o la reja de las canchas”. Lo anterior molestaba tanto a sus padres que todavía recuerda que tras uno de sus episodios de ira en una derrota, sus padres estaban tan molestos que no le hablaron durante el resto del día, frustrándolo aún más.

Pero bien se dice que el destino conspira para lograr lo que uno tiene reservado, y así, a los 10 años de edad el australiano Peter Carter entró en su vida. Este ex jugador de tenis profesional enseñó al suizo la técnica perfecta, el saque y sobre todo desarrolló en el futuro campeón no solo una estrategia de juego, sino la importancia de ser caballeroso, elegante y amable en la cancha, además de mantener el control sobre las emociones.

En 1994, con 13 años, los Federer aceptaron la invitación del Centro Nacional de Tenis Suizo para que Roger entrenara con ellos en Ecublens, una pequeña ciudad cercana a la frontera con Francia. Debido a que en el centro de entrenamiento solo hablaban francés y Federer alemán, se sentía aislado y deprimido gran parte del tiempo.

Tres años después, ingresó a la academia que había montado su ex entrenador y amigo Peter Carter, en la ciudad de Biel – a una hora de Basel su lugar natal – donde pudo desarrollar aún más su estilo y saltar al circuito internacional para jóvenes. Al poco tiempo de ingresar, la joven promesa logró posicionarse como el número uno al llegar a la final juvenil del US Open y ganar los torneos juveniles de Wimbledon y Orange Bowl.

Para 1998 comenzó su carrera como profesional, jugando su primer partido oficial contra el argentino Lucas Arnold Ker quien lo venció en sets consecutivos. Su desarrollo y aprendizaje fue tan rápido que tan solo un año después, con apenas 18 años de edad, ingresó al Top 100 de la ATP.

Los siguientes dos años fueron de crecimiento y en el 2000 llegaron las primeras finales de torneos oficiales, las cuales perdió contra Marc Rosset en Marsella y contra Tomas Enqvist en Basel. Posteriormente participó en las Olimpiadas de Sidney, quedándose al filo de las medallas y comenzó su relación sentimental con Mirka Vavrinec, atleta suiza del equipo olímpico de tenis, quien con el tiempo se convertiría en su esposa y pilar de su éxito profesional.

En 2001, tras 3 años en la gira profesional alcanzó su primer título en Milán. “Este triunfo significó quitarme un peso de los hombros. Continuamente me preguntaba si sería como aquellos jugadores a quienes todos atribuyen un gran talento pero que no logran jamás un título. Después de Milán, pude comenzar a jugar sin tanta presión; mi nombre ya estaba inscrito dentro de los campeones”… pero lo mejor estaba por venir.

Cuando Pete Sampras, el ídolo juvenil del suizo, se disponía a extender su récord de victorias consecutivas en Wimbledon, Roger Federer lo venció en 5 sets; triunfo que hizo que los calificativos de sucesión en el reinado tenístico corrieran entre los jugadores y la prensa. Desafortunadamente para el futuro campeón, cada una de sus grandes victorias venía precedida de una derrota inconcebible, aún los jugadores profesionales decían “no sabemos qué Roger nos va a tocar, el invencible o el que pierde el ritmo cuando se le presiona”.

Esta situación de falta de control y continuidad, explotó  en el 2002 cuando al perder en primera ronda en el torneo de Toronto, Federer salió a divertirse con otros jugadores e ignoró las continuas y urgentes llamadas a su celular. Finalmente, Lundgren – su entrenador – logró comunicarse con Wayne Ferreira, jugador sudafricano, quien pasó la llamada al suizo. El urgente mensaje lo dejó devastado: Peter Carter, su coach de la infancia y amigo personal había fallecido en un accidente automovilístico.

La muerte de Carter, forzó a Federer a analizarse y al hacerlo, se dio cuenta de que el enfoque en su vida, juego y relaciones estaba perdido. Carter le había enseñado lo que significaba ser un buen jugador y un buen hombre; y él no estaba cumpliendo. A partir de ese momento, él lo honraría.

Comenzó por tomar su preparación en serio, terminó su relación con IMG – su agencia de representación –, centró las operaciones y relaciones de negocio en su familia, contrató un abogado, un consultor de medios y el equipo Federer tomó otro rumbo.

Para confirmar lo anterior y ante los señalamientos de que no estaba preparado todavía para un torneo como Wimbledon, Federer destrozó a sus rivales, en especial a Andy Roddick quien fungía como favorito en la semifinal y posteriormente a Mark Philippoussis en la gran final.

“Crecí de niño haciendo bromas sobre que ganaría algún día Wimbledon, por ello cuando enfrenté a Mark Philippoussis en la final del 2003 y me di cuenta que era punto para partido, las lágrimas casi salían de mis ojos”. Esa victoria, coinciden los analistas deportivos y especialistas del tenis, definió mucho el futuro de Federer al convertirlo en una realidad para sus detractores.

Su objetivo tras ganar el torneo de mayor reputación era alcanzar la cima de la clasificación mundial, convertirse en el número 1, pero para lograrlo habría de madurar y el primer paso era enfrentar al equipo representativo de Australia en la Copa Davis. Cada vez que Suiza enfrenta a los Aussies, el denominado “Trofeo Carter” está en juego – nombrado así en honor al entrenador de Federer – y esto representaba una carga emocional extra para el suizo, la cual lo distrajo para perder un partido decisivo ante Lleyton Hewitt. Al terminar el partido, Roger corrió al vestidor entre llanto, totalmente desconsolado.

Los padres de Carter, presentes en el partido, consolaron de manera privada a Federer y le dijeron “a través de tu juego, vemos la continuación de la vida de nuestro hijo. Apoyarte a ti es como apoyar a Peter”. Esto hizo que las enseñanzas de vida de Carter tuvieran aún mayor peso en la personalidad de Federer y de acuerdo con su equipo, este fue el momento donde evolucionó de joven a adulto y definió el Federer de los últimos 12 años.

Roger comenzó la temporada 2004 con un triunfo en el Abierto de Australia. Estaba en su mejor forma, jugando su mejor tenis y al vencer a Safin en la final, su sueño por fin era alcanzado; había logrado ser el jugador #1 del ranking mundial.

A partir de ese momento ha acumulado más récords personales en sus 16 años de carrera profesional que cualquier otro atleta en sus respectivas disciplinas. Hasta el día de hoy ha ganado 17 torneos de Grand Slam, jugado 25 finales y es el único jugador masculino en haber llegado al menos a cinco finales en cada uno de los Grand Slam (Australia, Wimbledon, Roland Garros, US Open).

A lo largo de su victoriosa carrera, el suizo ha redefinido el concepto del tenis, reintrodujo el “slice” como herramienta de juego y ha sido sobre todo su elegancia y su perfección, dentro y fuera de la cancha lo que lo ha catapultado por varios años a ocupar uno de los dos primeros lugares en la lista de las personas más respetadas y confiables del mundo – solo por detrás de Nelson Mandela – de acuerdo con Leader RepTrak, firma que analiza la reputación de los líderes mundiales.

Su Fundación ayuda a que niños con discapacidad tengan acceso a oportunidades educativas y deportivas alrededor del mundo. Continuamente participa en subastas de beneficio y forma parte del equipo de Embajadores de la Buena Voluntad de UNICEF.

Si bien durante el último año no ha logrado mantenerse en el nivel que nos tenía acostumbrados, asegura que hoy se encuentra más feliz que nunca: “Extraño ganar entre 5 y 10 torneos al año, regresar a casa con un trofeo. Era un sentimiento asombroso, pero hoy en mi vida personal, estoy más feliz que nunca. No me estresa ser quien soy, porque estoy convencido que no tengo que probarme ante los demás”.

El tiempo ha pasado volando en su carrera, su carisma al igual que la lista de sus logros es interminable. Su grandeza no solo será recordada por lo alcanzado en la cancha sino por su eterna humildad, pero él mismo asegura que “en Suiza, nadie se vuelve loco cuando logra algo. Los suizos te mantienen con los pies en la tierra. Vivimos la cultura de que todos somos iguales y eso ha trascendido a mi comportamiento en el juego y fuera de las canchas”.

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Por: Gerardo Garibay Ca...

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Por: Henry Wade y Staff PZ

Eran las 8 de la mañana de un helado lunes londinense, cuando un vehículo negro compacto de lujo se estacionó frente a unos viejos almacenes en la zona industrial de Park Royal. En su interior y terminando de enviar unos tweets, se encontraba Richard Branson, una leyenda de los negocios y el emprendimiento. En la acera esperaba ansiosa Daisy Wallace, Directora de Prensa de Virgin Management quien con emoción y nervios aseguraba lo difícil que era contar con el fundador de Virgin para grabar algunos spots para sus marcas.

Sin esperar más, Sir Richard Branson bajó del coche, se tomó un par de fotos con un pequeño grupo de fanáticos que lo reconocieron, saludo a los presentes y con paso firme y un semblante feliz, ingresó a una vieja bodega habilitada como set de grabación…

Con una personalidad magnética y un carisma que cautiva, parece imposible que el visionario fundador de Virgin, empresa que controla más de 360 empresas, fuera un niño con dislexia y hasta cierto punto clasificado como subnormal e imposibilitado para llevar una vida normal.

Richard Charles Nicholas Branson, nació el 18 de julio de 1950, en Shamley Green, Surrey, Inglaterra, hijo de Edward James y Eve Branson, su abuelo, el honorable Sir Arthur George Branson fue magistrado del Tribunal Superior de Justicia. Estudió en la Scaitcliffe School hasta los 13 años y después, asistió a la Stowe School pero como consecuencia de su problema, obtenía resultados académicos muy bajos, sin embargo; a los 15 años había fundado dos empresas y a los 16, abandonó los estudios y comenzó con su primer negocio real: la revista Student, que en su visión se convertiría en el medio por el cual su generación se expresaría. A los pocos días de su publicación, Branson recibió una carta del Director de su anterior escuela diciéndole “Felicidades… Yo predije que irías a prisión o te harías millonario”… con el tiempo hizo las dos.

En 1970, cansado de no poder generar grandes utilidades, comenzó a utilizar la revista para posicionar una nueva idea: la venta de discos de música por correo a precios de descuento, lo que resultaba más lucrativo, así que sin pensar; rentó un espacio comercial arriba de una zapatería y reclutó al staff de Student como empleados de la nueva tienda de música. A pesar de las altas ventas, el joven Branson no estaba conforme con las utilidades ya que debía pagar 33% de impuestos y decidido a incrementar los márgenes de su negocio, descubrió que los discos que eran para exportación eran libres de impuestos y con esto, diseñó un fraude fiscal por el que fue detenido y encarcelado en 1971.

Su madre, re-hipotecó la casa familiar para saldar las deudas con el Servicio de Aduanas e Impuestos Especiales del Reino Unido y para Branson 1973 formó Virgin Records, grabando y distribuyendo “Tubular Bells” de Mike Oldfield, colocándose así en el mapa de los sellos discográficos, sin embargo; no fue sino hasta 1977 que firmó con los Sex Pistols, cuando su empresa despegó y a pesar de los escándalos de su grupo estrella, logró convertirse en la disquera de artistas tan renombrados como los Rolling Stones, Peter Gabriel, UB40, Steve Winwood y Paula Abdul.

Para 1983, Virgin aglutinaba más de 50 empresas y un año después, realizó un movimiento que le ganó que lo tacharan de loco: Lanzó la aerolínea Virgin Atlantic y desafió directamente al emblema y orgullo británico, British Airways. La diferencia en servicio era abismal, ya que Branson decidió incluir desde masajes relajantes, hasta asientos reclinables, pasando por helados gratis para los pasajeros y pantallas de televisión en cada asiento, lo que automáticamente colocó “por los cielos” a su compañía, sin embargo; los tiempos eran turbulentos y las finanzas de la aerolínea comenzaron a ir en picada. En 1992 Sir Richard, se vio obligado a vender su empresa a la disquera EMI y así obtener los fondos suficientes para mantener a su aerolínea volando.

El suceso lo devastó y resuelto a no pasar jamás por la misma situación, cambió de estrategia para seguir creciendo. Comenzó a ofrecer licencias para abrir líneas de negocio bajo la marca Virgin sin arriesgar sus recursos. Lo anterior, le permitió la participación accionaria en marcas tales como Virgin Net, Virgin Megastore, Virgin Cola, Virgin Vodka, Virgin Books, Virgin Hotels, Virgin Bridals y muchos más, entre las que destaca el tren de alta velocidad, Eurostar. La condición inicial es sencilla: Branson tiene participación accionaria a cambio de aportar el nombre y la dirección de las empresas, mientras que los “socios” realizan las inversiones. Esto lo ha catapultado a ser un empresario fuera de este mundo.

Y “fuera de este mundo” fue el destino de la aventura empresarial que anunció el 25 de septiembre de 2004: Virgin Galactic, una iniciativa de turismo espacial que unía a Branson con Paul Allen – co-fundador de Microsoft – y Burt Rutan – legendario ingeniero aeronáutico que entre otras cosas diseñó el Voyager. La empresa busca realizar vuelos suborbitales a razón de 200,000 USD por viaje.

De acuerdo con Josh Bayliss, CEO de Virgin Group y responsable de dar seguimiento a los intereses de la empresa en más de 400 diferentes compañías “lo que genera la cohesión del grupo no es solo jugar el juego, sino cambiarlo para bien”, prueba de ello es la iniciativa Virgin Fuels, empresa creada para investigar lo relacionado con el calentamiento global y desarrollar la producción de combustibles más económicos, para automóviles y aeronaves.

Los años han pasado y Branson continua en su travesía creadora. En 2006 formó Virgin Comics y Virgin Animation, empresas de entretenimiento en asociación con el autor Deepak Chopra y el empresario de cine Shekhar Kapur, así mismo, en 2007 inició operaciones el Virgin Health Bank, un banco para guardar células madre, provenientes de la sangre y los cordones umbilicales de los recién nacidos, y a finales del mismo año, adquirió Northern Rock lo que se convertiría en Virgin Money, una empresa de servicios financieros y bancarios.

En Febrero de 2009, lanzó el Virgin Racing Team, equipo de la Fórmula 1 y en Julio de 2012, anunció sus planes para construir un sistema de lanzamiento espacial que permitiría a compañías privadas colocar pequeños satélites en la órbita terrestre.

Si bien ha sido largamente criticado en su país natal por haber establecido, con fines tributarios, como residencia primaria la isla que posee en el Caribe, continuamente ha estado involucrado en la creación y promoción de iniciativas humanitarias: The elders (enfocado en la solución de conflictos de largo tiempo), International Rescue Corps y Prisioners Abroad (organizaciones que apoyan a los británicos detenidos fuera del Reino Unido), Picnic Green Challenge y Carbon War Room, (que buscan apoyar y premiar iniciativas a favor del medio ambiente), The B Team (que busca fomentar mejores formas de encontrar soluciones para el bienestar de las personas y el planeta), el Branson Centre of Entrepeneurship que impulsa la educación, creación y financiamiento de emprendedores en el caribe y Sudáfrica, y la Comisión Global de Políticas de las Drogas.

Gracias a su trabajo y su labor filantrópica le han sido otorgados diferentes reconocimientos entre los que destacan; el Título de Caballero del imperio británico recibido en el año 2000; el premio al ciudadano del mundo, otorgado por las Naciones Unidas en 2007 y una serie de Doctorados Honoris Causa en distintas Universidades.

Richard Branson está casado con Joan Templeman, con quien tiene dos hijos – Holly y Sam – con quienes vive en Necker Island, su isla privada. En 1998, publicó su autobiografía denominada “Perdiendo la Virginidad” a la que siguieron títulos como: “Screw it, let’s do it”, “Business stripped bare”,  “Reach for the skies”, “Screw business as usual” y “Like a Virgin” todos ellos, best sellers.

… Tras un día que incluyó inauguraciones de tiendas, almuerzos con su personal, reuniones de trabajo con el ministerio del transporte, la premiere de una película, decenas de llamadas telefónicas y algunas actualizaciones en twitter, el emprendedor sonriente de la barba blanca, terminó su día a las 10:30pm al llegar al aeropuerto londinense. Lo esperaba un avión con destino a Nueva York, donde comenzaría el día siguiente, con una cita a las 9:00 am.

TIPS PARA EL ÉXITO de Richard Branson

  1. Sigue tus sueños y solo hazlo.
  2. Haz una diferencia positiva y haz el bien.
  3. Cree en tus ideas y sé el mejor.
  4. Diviértete y cuida a tu equipo.
  5. Nunca te rindas.
  6. Haz muchas listas y siempre ponte nuevos retos.
  7. Pasa tiempo con tu familia y aprende a delegar.
  8. Apaga la TV y haz cosas al aire libre.
  9. Cuando las personas dicen cosas malas de ti, demuéstrales que están equivocados.
  10. Haz lo que te gusta y ten un sofá en la cocina.

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